Son dönemde gündemimizde yer alan kavramlardan fraksiyonel liderliği Kron Teknoloj Pazarlama Müdürü Sibel Yılmaz ile konuştuk.
Enterprise Next: Yeni liderlik şekli olarak da gösterilen fraksiyonel liderliği nasıl tanımlıyorsunuz?
Sibel Yılmaz: Ben fraksiyonel liderliği, deneyimli bir üst düzey yöneticinin zamanının belirli bir bölümünü bir şirkete ayırarak, o şirketin yönetim ekibinin gerçek bir parçası gibi sorumluluk üstlenmesi olarak tanımlıyorum.
Buradaki önemli nokta sadece zamanın “part-time” olması değil. Sorumluluk part-time değil. Fraksiyonel lider, şirketin hedeflerini sahipleniyor, stratejinin oluşturulmasına katkıda bulunuyor, karar alma süreçlerinin içinde yer alıyor ve en önemlisi sonuçtan da sorumlu oluyor.
Benim için liderliğin önemli bir parçası da doğru organizasyonu oluşturmak. Yani sadece bir strateji hazırlayıp “bunu uygulayın” demiyorum. Gerekirse doğru yetkinlikleri tanımlıyor, doğru kişileri ekibe kazandırıyor, mevcut ekibi geliştiriyor ve o ekiple birlikte hedeflenen sonucu ortaya çıkarıyorum. Dolayısıyla fraksiyonel liderlikte mesele yalnızca bilgi veya deneyim aktarmak değil; şirketi bulunduğu noktadan hedeflenen noktaya götürmek.Bu model özellikle dönüşüm, büyüme veya uluslararasılaşma dönemindeki şirketlere, ihtiyaç duydukları üst düzey deneyime daha esnek bir modelle erişme imkânı veriyor.
Enterprise Next: Bu kavramın Kron Teknoloji’deki tam karşılığı nedir ve siz burada nasıl bir rol üstleniyorsunuz?
Sibel Yılmaz: Kron Teknoloji’de Fractional CMO olarak görev yapıyorum. Dolayısıyla rolüm dışarıdan tavsiye veren bir danışmanlık rolü değil; yönetim ekibinin bir parçası olarak pazarlama fonksiyonunun stratejik sorumluluğunu üstleniyorum.
Göreve başladığımda önceliklerimizden biri pazarlama yapısını ve çalışma modelini güçlendirmekti. Bunun yanında marka konumlandırması, global marka bilinirliğinin artırılması, talep yaratma mekanizmalarının geliştirilmesi ve Kron Teknoloji’nin uluslararası büyümesini destekleyecek daha sistematik bir pazarlama yapısının oluşturulması üzerinde çalışıyoruz.
Burada benim görevim yalnızca stratejiyi belirlemek değil. O stratejiyi hayata geçirecek organizasyonu da oluşturmak, doğru insanları doğru rollere yerleştirmek ve ekibin birlikte sonuç üretmesini sağlamak. Bir başka deyişle, benim sorumluluğum bir pazarlama planı sunmakla bitmiyor. O planın şirket için gerçek bir iş sonucuna dönüşmesini sağlamakla devam ediyor. Bu yüzden kendimi Kron Teknoloji’nin dışında duran bir danışman olarak değil, şirketin hedeflerini ve sonuçlarını sahiplenen yönetim ekibinin bir üyesi olarak görüyorum.
Enterprise Next: Size göre bu kavramı klasik “danışmanlık” modelinden ayıran nokta veya noktalar nedir?
Sibel Yılmaz: Bence en önemli fark sahiplenme ve hesap verebilirlik. Bir danışman çoğunlukla problemi analiz eder, önerisini ortaya koyar ve belirli bir noktada projeden çıkar. Fraksiyonel lider ise şirketin içinde kalır; kararların alınmasına, uygulanmasına ve sonuçlarının takip edilmesine doğrudan dahil olur.
Örneğin ben yalnızca “pazarlama stratejiniz şöyle olmalı” demiyorum. Stratejiyi ekiple birlikte oluşturuyor, öncelikleri belirliyor, organizasyon yapısına bakıyor, gerekiyorsa yeni yetkinlikleri şirkete kazandırıyor ve ekiple birlikte uygulamanın sonucundan sorumlu oluyorum. Bence buradaki en kritik fark şu: Danışman çoğu zaman ne yapılması gerektiğini söyler. Fraksiyonel lider ise bunun yapılmasını ve sonuç alınmasını sağlar.
Aynı zamanda ekip kurmak ve ekip geliştirmek de bunun önemli bir parçası. Çünkü sürdürülebilir bir sonuç yaratmak istiyorsanız, başarı yalnızca fraksiyonel lidere bağlı kalmamalı. O şirketin kendi içinde de güçlü bir yapı ve güçlü bir ekip bırakmanız gerekiyor. Bu nedenle fraksiyonel liderliği danışmanlık ile tam zamanlı yöneticilik arasında kalan bir model olarak değil, esnek çalışma modeliyle yürütülen gerçek bir liderlik rolü olarak görüyorum.
Enterprise Next: Fraksiyonel lider, eş zamanlı birden fazla şirkete hizmet verirken aynı sektör veya iş kolunda olan şirketler arasında bir ayrım yapmalı mı?
Sibel Yılmaz: Bence burada ayrımı “aynı sektör” üzerinden değil, çıkar çatışması ve doğrudan rekabet üzerinden yapmak daha doğru. Örneğin siber güvenlik çok geniş bir alan. Identity Security, PAM, Cloud Security, Application Security, Data Security veya farklı güvenlik teknolojilerinde faaliyet gösteren birçok şirket aynı genel sektörün içinde olmasına rağmen doğrudan birbirleriyle rekabet etmeyebilir. Dolayısıyla bir fraksiyonel liderin aynı geniş sektör içerisinde, ürünleri, hedef müşterileri veya pazara sundukları değer önerileri doğrudan çakışmayan şirketlerle çalışabilmesinin mümkün olduğunu düşünüyorum. Hatta sektör bilgisi ve ekosistem deneyimi nedeniyle bunun şirket açısından bir avantajı da olabilir. Ancak doğrudan rakip iki şirkette aynı anda liderlik rolü üstlenmek bence doğru değil.
Çünkü bir fraksiyonel lider yalnızca kamuya açık bilgilere değil; şirketin ürün yol haritasına, GTM stratejisine, fiyatlandırmasına, müşteri ve partner ilişkilerine, satış pipeline’ına ve geleceğe yönelik planlarına da erişebiliyor. Bu nedenle sınırı net koymak gerekiyor. Ben bunu üç temel kriterle değerlendiririm: Ürünler doğrudan rekabet ediyor mu? Aynı müşteri segmenti ve aynı satın alma bütçesi için mi yarışıyorlar? Bir şirkette öğrendiğim stratejik bilgi diğer şirkete avantaj sağlayabilir mi? Bu sorulardan herhangi birinin cevabı güçlü bir şekilde “evet” ise orada bir çıkar çatışması vardır.
Ama örneğin cybersecurity’nin farklı alt segmentlerinde faaliyet gösteren ve birbirinin doğrudan rakibi olmayan iki şirkette çalışmak, doğru gizlilik ve conflict-of-interest kuralları oluşturulduğu sürece bana göre mümkün. Hatta fraksiyonel modelin değerlerinden biri de burada ortaya çıkıyor: Aynı ekosistemin farklı alanlarında edinilen deneyim, şirketlere daha geniş bir pazar perspektifi kazandırabiliyor.
Enterprise Next: Fraksiyonel liderlik aslında yeni bir kavram değil. Siz bu kavramı geleceğin iş dünyasında nasıl konumlandırıyorsunuz?
Sibel Yılmaz: Kavramın kendisi yeni değil ama iş dünyasının bugünkü koşulları bu modeli çok daha anlamlı hale getiriyor. Şirketlerin ihtiyaçları artık çok hızlı değişiyor. Bir şirketin belirli bir dönemde globalleşme deneyimine sahip bir CMO’ya, başka bir dönemde dönüşüm yönetmiş bir CFO’ya veya teknoloji ölçeklendirmiş bir CTO’ya ihtiyacı olabiliyor. Ancak bu ihtiyacın her zaman tam zamanlı ve yıllarca sürecek bir pozisyon olması gerekmiyor.
Özellikle belirli bir dönüşümün gerçekleştirilmesi, yeni bir organizasyonun kurulması, yeni bir pazara girilmesi veya şirketin bir sonraki büyüme aşamasına hazırlanması gibi durumlarda fraksiyonel liderlik çok etkili bir model olabilir. Burada şirket aslında yalnızca bir yöneticinin zamanını satın almıyor. O kişinin yıllar içerisinde farklı şirketlerde ve farklı dönüşüm dönemlerinde biriktirdiği deneyime erişiyor. Aynı zamanda deneyimli yöneticiler tarafında da çalışma hayatına bakış değişiyor. Kariyer artık her zaman tek bir şirkette, haftanın beş günü ve klasik organizasyon yapısı içinde ilerlemek zorunda değil.
Bu nedenle gelecekte şirketlerin yönetim ekiplerinde tam zamanlı liderler, fraksiyonel yöneticiler ve belirli uzmanlık alanlarında çalışan profesyonellerin birlikte yer aldığı daha hibrit modeller göreceğimizi düşünüyorum. Özellikle scale-up’lar, dönüşüm sürecindeki şirketler ve uluslararası büyümeye hazırlanan şirketler açısından fraksiyonel liderliğin çok daha yaygın hale geleceğine inanıyorum.
Enterprise Next: Son olarak neler söylemek istersiniz?
Sibel Yılmaz: Fraksiyonel liderlikle ilgili bazen yanlış anlaşılan bir nokta var: Bu modelin sadece maliyet avantajı sağlayan bir “yarı zamanlı yönetici” modeli olduğu düşünülebiliyor. Bence asıl değer burada değil. Şirket açısından en önemli avantaj, farklı şirketlerde ve farklı dönüşüm dönemlerinde edinilmiş uzun yıllara dayanan yönetim deneyimine, ihtiyaç duyduğu anda erişebilmek. Ama bunun da ötesinde, iyi bir fraksiyonel liderin görevi şirkete bağımlılık yaratmak değil, şirketin kendi kapasitesini geliştirmek.
Yani doğru stratejiyi oluşturmak, doğru organizasyonu kurmak, doğru insanları ekibe almak, onları geliştirmek ve sonunda o organizasyonun kendi başına da güçlü sonuçlar üretebilmesini sağlamak.
Benim açımdan başarı, yalnızca görev yaptığım süre boyunca sonuç almak değil; şirketi başladığımız noktadan daha ileri bir noktaya taşımış ve arkamda daha güçlü bir ekip ve daha güçlü bir yapı bırakmış olmak. Bu nedenle ben fraksiyonel liderliği geçici bir trend olarak değil, liderlik deneyiminin şirketlerle daha esnek ama aynı zamanda son derece sonuç odaklı biçimde buluştuğu yeni çalışma modellerinden biri olarak görüyorum.
