Bilişim projelerinde bulunmuş herkes başlıktaki cümleyi duymuştur.
Yazan: Dönüşüm ve ERP Stratejisti Makbule Shkalla Tuncerli
Bir gereksinim dokümanı üzerinde hazırlanmış bir teklif ve akabinde sözleşme ile bağlanan her projede yapılacakların net olması gerekmiyor mu? Neden proje süresinde kapsam halen tartışılmaktadır? Bu yazımda bu soruyu daha az sormak ve duymak adına yapabileceklerimize odaklanalım istedim.
Kapsamı doğru yönetmenin başlıca adımı kapsamı doğru belirlemektir
Kapsam belirleme işi doğrudan gereksinim belirleme ile ilişkilidir ve bir önceki yazımda da belirttiğim gibi maalesef bu konuda ülkece karnemiz zayıf. Klasik yaklaşıma bakacak olursak gereksinimi işveren belirler karşılığında o işe talip olan bilişim firması ise bir teklif hazırlar. Teklif başlıca iki unsur: işin kapsamı ve de finansal büyüklükten oluşur. İşin kapsamını çizmek sanıldığı kadar kolay bir iş değildir.
Müşteride bir gereksinim dokümanı mevcut olsa bile sadece bu dokümana dayanarak kapsam oluşturan teklifler ve projelerde sorunlar yaşanması kaçınılmaz zira ülkece karne notumuzun zayıf olduğu başka bir alan ise teknik konuları yazarak anlatabilme yeteneğidir (bunun sebeplerine girersem eğitim sistemini değiştirmeye kadar gider ki konumuz bu değil).
İş veren şirket açısından da, teklif veren şirket açısından da gereksinim dokümanı aslında sadece bir temel olmalı. Tekliflendirme aşamasında iki firma arasında yeterli ve sağlıklı bir iletişim süreci mutlaka yürütülmelidir. Özetle bu gereksinim dokümanı üzerinde konuşulmalı ve her iki tarafın aynı şeyi anlaması sağlanmalı. Gerçekte bu sürecin nasıl yürütüldüğü ile ilgili kişisel tecrübelerimden sadece anılarımı paylaşsam onlarca yazı çıkar. Sizleri sıkmadan başlıca sorunun yaşandığı ve dikkat edilmesi gereken noktaları belirteyim:
• Tekliflendirme ve kapsam görüşmelerinde her iki taraftan yetkin uzmanların katılımı sağlanmalıdır. İlgili alan tecrübesi olan katılımcıların olması gerekir.
• Bu görüşmeler egoların savaş ettiği görüşmeler yerine açık, sağlıklı ve saygılı iletişim ortamının sağlandığı görüşmeler olmalıdır. Yeterli zaman ayrılmalıdır.
• Gereksinim detaylandıkça kapsam büyüyecektir dolayısıyla yatırım bütçesi de bu sebeple kapsama dahil edecek özellikleri sınırlamada önceliklendirme mekanizması devreye girmelidir.
• Fiyatta el sıkışmadan önce kapsamda el sıkışmalıdır ve teklif veren bu ortak anlaşılmış kapsam üzerinde teklif vermelidir.
• Teklif revizyon sürecinde kapsam değişikliğine dikkat edilmeli ve bu değişiklikler her iki tarafça net olarak anlaşılmalıdır.
Projenin hayata geçirilmesi süresince kapsam yönetimi
Kapsam yönetiminin çok zor olduğu (ülkemizde) süreçlerden biri de projenin hayata geçirilmesi sürecinin kendisi. Yukarıda bahsettiğim kapsam netleştirme süreci iyi yönetilmediyse sorunların yaşanacağı kaçınılmaz ancak kapsamın iyi belirtilmiş olduğu projelerde de kapsam yönetimi oldukça zorludur. Özellikle büyük, uzun süreli ve çok paydaşlı projelerde kapsam yönetimi oldukça zor. Gelelim sebeplerine:
• Sözleşme kapsamı projede yer alan tüm paydaşlarca çok iyi bilinmemektedir. Nasıl olur dediğinizi duyuyorum, bilişim dünyası sadece İstanbul’daki büyük kurumsal müşterilerden oluşmuyor diye yanıtlamak isterim. Maalesef bu öylesine yaygındır ki yönettiği projenin kapsamını detaylı bilmeyen (hem müşteri hem tedarikçi tarafında) proje yöneticileri kimseyi şaşırtmasın.
• İş veren şirketlerin bazen daha küçük veya büyümekte olan tedarikçilerine el sıkışmış sözleşmenin ötesinde iş yaptırmaları ki bunun da kendine göre sebepleri mevcut
◦ İş veren tarafın orta düzey yönetimi kapsam belirlemede belirli majör noktaları atlamış olabilir ve bunun için bir ek bütçe almak üzere üst yönetime gitmek istemeyebilir
◦ “Bunu da yapın biz sizin referans müşteriniziz” diyeceğim yaklaşım. Özellikle büyük şirket küçük şirket ilişkilerinde çokça duyduğumuz bir söz. Benim ona cevabım her daim -teşekkürler ama referans edinmek amaçlarımızdan sadece biri, başlıca amacımız makul bir kar ederek hayatımızı ve hizmetlerimizi idame ettirmek- olmuşsa da, herkes veya her şirket bunu diyebilecek durumda olmayabilir.
• Böylesi dinamik bir dünyada hazırlık aşamasında şey mükemmel olarak işlemiş olsa bile proje esnasında gereksinimler değişebilir, öngöremediğimiz durumlar ve talepler oluşmuş olabilir. Yine ülkece karnemizin zayıf olduğu bir noktaya daha geliyoruz değişim yönetimi (change management), değişim yönetimi aslında bilişim projelerin doğal bir sürecidir ve doğru yönetilmelidir. Buna bir sonraki yazılarımda detaylı değineceğim.
Projelerde kapsam yönetimi konusunda iyi bir haber vermem gerekirse dijital farkındalığın artması olur. İş veren tarafında özellikle yeni kuşak yöneticilerin artması ile dijital farkındalığı yüksek, projelerden beklentileri şirket Temel Performans Göstergelerine (KPI) paralel olarak oluşturan, bilişim projelerin yaşayan ve sürekli gelişen olgular olduğunu bilen, gerektiğinde ek yatırımdan korkmayan yöneticiler sayısı artmaktadır. Doğru planlama, karşılıklı iletişim ve proje yönetimi ile güzel ve başarılı projeleri hayata geçirmek mümkündür.
Gelecek ay görüşmek dileğiyle!
