Aile şirketinden uluslararası marka olma yolculuğunda emin adımlarla ilerleyen Leras Tekstil’i 19 yıldır yöneten ikinci kuşak yöneticisi Betül Eren Işık, şirketlerde kalıcı bir kültür oluşturmanın gerekliliğini vurguladı. Leras Tekstil Genel Müdürü Işık, bir aile şirketini başarıya doğru adım adım ilerletebilmek için aile olmayan şirketlere kıyasla iki kat dikkat gerektirdiğini ve kurucu jenerasyona kritik görevler düştüğünü belirtti.
Aile şirketlerinin Türkiye’de faaliyet gösteren tüm işletmelerin yaklaşık yüzde 95’ini oluşturduğu, istatistiklere göre milli gelirin yüzde 90’ına yakınını üreten aile şirketlerinin varlığının ve devamlılığının ülkemiz ekonomisi için öneminin tartışılamayacağı belirtildi.
Türk Tekstil sektörünü uluslararası pazarlarda başarıyla temsil eden Leras Tekstil Genel Müdürü Betül Eren Işık, tekstil sektörüyle ilgili olarak en çok vurgu yapılan konuların başında markalaşmak, katma değerli ürünler üretmek ve dış pazarlara açılmanın geldiğini hatırlatarak, bunların şirketlerde kalıcı bir kültür oluşturmakla mümkün olabileceğini belirtti. Işık, bir aile şirketinin bu çalışmalarının meyvelerini alabilmek için her şeyden önce uzun yıllar boyunca hayatta kalabilmesi gerektiğini, bunun da aile şirketinin iyi yönetilmesi ve yeni jenerasyona başarılı şekilde aktarılabilmesi ile mümkün olabileceğini vurguladı.
Sektöründe birçok ilke imza atan aile şirketi Leras Tekstil’i 19 yıldır yöneten ikinci kuşak yöneticisi Genel Müdür Betül Eren Işık, aile şirketini başarıya doğru adım adım ilerletebilmek için aile olmayan şirketlere kıyasla iki kat dikkat gerektirdiğini ve kurucu jenerasyona kritik görevler düştüğünü söyledi: “Şirketle ilgili sorunların aile dinamiklerini, ailevi problemlerin ise şirketin performansını olumsuz etkilememesi öncelikli amaç olmalıdır. Ekonomik ve sosyolojik etkileri sebebiyle ülkemiz için kritik öneme sahip olan aile şirketlerinin uzun ömürlü olmaları, kendi kurumsal felsefelerini net biçimde tanımlayıp yeni jenerasyona aktarabildikleri ölçüde mümkün. Aile şirketleri değişen dünyaya ancak bu şekilde ayak uydurabilir, büyümek için ihtiyaç duydukları yetenekleri kendilerine çekebilir, tüm bunları yaparken aile içi sorunları aşıp şirketlerini gelecek jenerasyonlara aktarabilirler. Bu hususta kurucu jenerasyona kritik görevler düşüyor. Birbiriyle bu denli iç içe geçmiş çapraz dinamikleri yöneterek aileyi bir arada tutup tüm aile üyelerini ve çalışanları aynı felsefe doğrultusunda aynı yöne başarıyla sevk etmek büyük bir ustalık, farkındalık ve dikkat gerektiriyor. Aslında konuya bu açıdan bakınca, aile şirketlerinin çoğunluğunun bu sınavdan geçememesine pek de şaşırmamak gerek sanırım.”
“Aile şirketlerinde bayrağın sonraki jenerasyonlara devredilmesinde sıkça yaşanan bir durum, kurucu jenerasyondan görece daha iyi eğitim almış ve daha donanımlı olan yeni jenerasyonun yeni trendler, teknolojiler gibi doğrultusunda şirkette bir tür reform hareketine girişmesi” diyen Işık, bu tür bir girişimin özünde mantıksız veya yanlış olmamakla birlikte, yenilenmeye yönelik aksiyonlar alınırken aile şirketini var eden ve yıllardır ayakta tutan marka felsefesi göz ardı edildiğinde çöküşün tohumlarının da atıldığını şu örnekle öne sürdü: “Ailesinden miras kalan bir binada renovasyon yapmak isteyen genç bir insan düşünelim. Bu genç insan bazı odaları genişletmek bazılarını da birleştirmek veya farklı bir amaçla kullanmak için kolları sıvayıp duvarları yıkmaya başlamış olsun. Daha güzel olana ulaşmak için atılan tüm adımlar güzel, fakat eğer örneğimizdeki genç insan binanın taşıyıcı kolonlarının tam olarak nerede olduğunu bilmiyorsa, bunlar ona öğretilmemişse, miras aldığı binayı güzelleştireyim derken yıkması işten bile değil.”
Işık, bu tür sorunlar yaşamamak için, tıpkı Osmanlı İmparatorluğunda ve diğer yüksek medeniyetlerde olduğu gibi aile şirketlerinde de bir tür “şehzade” eğitiminin uygulanmasını şu sözleriyle öneri olarak getirdi. “Bu yapılmazsa, yeni jenerasyon aile markasının hangi değer ve duyguları temsil ya da vaat ettiğini bilemeyecek, bu değer ve duyguları hedef kitlenin sürekli değişen değer ve beklentilerine göre dönüştürüp güncelleyemeyecek, dolayısıyla aile şirketine çağın gereklerine uygun ama kendi geçmişinden ve öz değerlerinden beslenen yeni bir yol haritası çizemeyecektir.”
Aile Şirketlerindeki Sorunlar ve Çözüm Önerileri
Dönüşüme liderlik etmeyi misyon edinen, 10 yıldır üyesi olduğu ve 2013-2016 yılları arasında Başkan Yardımcılığı görevini de üstlendiğim Merter Sanayici ve İş Adamları Derneği’nde (MESİAD) halen Başkan Vekilliği görevini yürüten, yeni dönem için MESİAD Başkanlığına adaylığını açıklayan Işık, aile şirketinin kendine özgü birçok güçlü yana sahip olduğunu, günübirlik uygulamalarda yaşanan çeşitli sıkıntılar yüzünden aile şirketleri hakkında kurumsallaşamadığı yönünde olumsuz bir algı oluştuğunu belirtti. Yaygın kanaatin aksine, aile şirketi olmanın kurumsal olmanın önünde bir engel değil, bilakis onu güçlendirebilecek bir güç olduğunu, ihtiyaç duyulan şeyin ikisinin de en güçlü yönlerini iyi harmanlayabilmekten geçtiğini sözlerine ekledi.
Sosyoloji eğitimi alan, dünyada ve Türkiye’de aile şirketlerini inceleyen Işık, aile şirketlerinde pratikte yaşanan ciddi bazı sorunları ve çözüm önerilerini ise şöyle sıraladı: “Kişiler aradaki kan bağına rağmen diğer aile üyeleriyle uyum içerisinde çalışamıyorlar. Bunda kıskançlık, açgözlülük, adaletsizlik ve liyakate dayalı iş bölümü olmaması gibi faktörlerden tutun da kan uyuşmazlığı, yeni jenerasyonu aile işine dahil edememe ya da kurucu jenerasyonla yeni jenerasyon arasındaki bakış açısı farklılığı gibi sorunların payı var. Diğer bir önemli sebep ise yeni jenerasyonun kurucunun gölgesinden çıkamaması. Çocuklar şirket kurucusunun felsefesini çağın gerekleri ve kendi vizyonlarıyla örtüşecek şekilde güncelleyemediğinde profesyonel yöneticiler şirket içerisinde etkin olamıyor, aile üyeleri arasında yetki delegasyonu sağlıklı bir şekilde yapılamıyor ve aile değerlerinin aktarılması konusunda sorunlar yaşanıyor. Bu sıkıntılara mülkiyet, aile ve iş kavramlarıyla ilişkili sorunlar ve kurumsallaşma girişimleri eklenince işler daha da içinden çıkılmaz bir hal alıyor, kurumsallaşmaya yönelik adımlar ilave birer soruna dönüşüyor ve en nihayetinde başarısızlık kaçınılmaz oluyor.”
Aile şirketlerini uluslararası markaya dönüştürme yolculuğunun çok iyi tasarlanmasının Türk ekonomisi için son derece önemli olduğunu bildiren Işık, kurumsallaşmadan da önce birliktelik ya da birlikte hareket etme fikrinin ötesine geçilerek aile içinde bir bütünlük duygusu ya da “hali” yaratılmasının şart olduğunu hatırlattı. Sürdürülebilir başarı için, aile şirketinin varlık nedeninin hayalleri ve hedefleri ile yapıyı o hedeflere ulaştıracak yöntemler konusunda kapsayıcı ve sarsılmaz bir mutabakata ihtiyaç olduğunu, bu mutabakatı oluşturmanın yolunun en başta sağlam bir liderlik ve değerler eğitiminden geçtiğini belirtti.
Leras ailesi olarak, Aile Anayasalarını hazırlayıp hayata geçirdikleri ve çok faydalandıkları bilgisini veren Işık, “Aile anayasası özetle, aile şirketinin kurumsal felsefesi, karar alma süreçleri, halefiyet prensipleri, stratejik planlamaları, profesyonelleşme ve kurumsallaşma süreçleri gibi konuların ayrıntısıyla ele alındığı kurallar bütünü olarak ifade edilebilir. Aile anayasası, şirketin işleyişiyle ilgili kuralların net olmasını, aile misyonunun, vizyonunun ve değerlerinin net bir şekilde tanımlanıp anlaşılmasını sağlar. Aileyi bir arada tutup motive eden son derece önemli ve faydalı bir çalışmadır. Biz de Leras ailesi olarak, bu bilinçle Aile Anayasamızı hazırlayıp hayata geçirdik ve sunduğu tüm faydalardan istifade ettiğimizi söyleyebilirim” dedi.
