Dijital dönüşümde gereksinim belirleme ve gereksinim yönetimi.
Yazan: Dönüşüm ve ERP Stratejisti Makbule Shkalla Tuncerli
Merhaba. Bu yazımda herkesin güncel konusu dijital dönüşüm hakkında ben de naçizane birkaç fikrimi paylaşmak istedim. Bugün hemen hemen her şirket dijital dönüşümü radarına almış durumda. Kimisi erken davranıp epey yol almışken kimisi hala çekingen davranıp ince eleyip sık dokumakta. Peki durum böyle iken, başarılı bir dönüşüm için sürecin sahipliliğini üstlenecek paydaşlar kimler olmalı?
Konunun önemini anlamaya başlamam çok eskilere dayanıyor. Yıl 1996 yazı, henüz Bilgisayar Mühendisliği 2. Sınıfı yeni bitirmiş, ilk stajını büyük bir kamu kurumunun bilgi işlem ekibinde yapmaktayım. Gelenektir malum; stajyere pek iş verilmez. O dönemlerde bugünkü gibi bir internet içeriği de olmadığı için ilk haftanın sonunda Daire Başkanı’nın kapısını bana görev verin diye çalmaya başlamıştım. İnatçı çabalarım sonucunda ufak tefek birkaç intranet sayfası hazırlama “stajyer işi” verdiler, pek çabuk bitirdim, yine bana iş verin nakaratıma dönmüştüm ki artık koridorda beni görünce merhaba yerine: “elindeki bittiyse haftaya kadar yeni iş yok” demeye başlamıştı. Şansıma, Kurumda bir Dünya Bankası projesi başlıyor ve tam zamanlı bir BT danışmanı görevlendirilmişti. Sağ olsun D. bey Daire Başkanına mı acıdı, bana mı acıdı bilinmez, bir sabah bana bir araştırma projesi vereceğini söyleyince dünyalar benim olmuştu. Araştırma konum ise “Why Do Software Projects Fail? (Yazılım projeleri neden başarısız olur?)” idi. Henüz, Basic, Pascal ve C ile okul proje ödevleri dışında başka proje görmemiş olan 2. Sınıf öğrencisine yazılım projelerinin başarısızlık nedenlerini araştırması soruluyordu. Hatta tavsiye bile vermişti; Altavista gibi arama motorları kullanabilirmişim. (Google’ın G’si henüz ortada yoktu) Sürekli ilgilenecek bir görev istediğim için şansıma saydırmaya başlamıştım ama kendim ettim kendim buldum, ne yapalım bitireceğiz artık deyip araştırmaya koyuldum. Altavista’dan konu ile ilgili 1-2 makale okur ona göre de bir yazı hazırlarım diye düşünürken, konunun aslında ucu bucağı olmadığını fark ettim. Daire Başkanı ve D. beyin yazılımcı odasının yanından geçerken makalelere gömüldüğümü görüp bıyık altından güldüklerini dün gibi hatırlarım. Okudukça kurumsal otomasyon (o zamanın moda kelimesi “otomasyon” idi), gereksinim yönetimi, kapsam yönetimi, proje yönetimi, risk yönetimi, maliyet yönetimi gibi kavramları öğrenmeye çalışıyor, ama konunun genişliğinden ötürü bir türlü okuduklarımı derleyip yazımı yazmaya fırsat bulamıyordum. İşin rengi sonradan belli oldu; D. bey görevi bana vererek aynı odayı paylaştığım 10-15 kişilik yazılım ekibinin konunun önemini fark etmesini sağlamaya çalışıyordu. Bir nevi yeni başlayacak otomasyon projesinin başarısızlık riskini minimize etmeye çalışıyordu. Staj sonu yazmış olduğum bu makaleye güzel bir not verdiği için, ama asıl belki de o andan sonraki kariyerimi belirleyecek unsurları fark etmemi de sağladığı için D. Beye hala minnettarım. BT projelerinde, işin temel mühendisliği olan mükemmel kod yazmak kadar önemli ve onun ötesinde bir dünya olduğunu o zaman fark etmeye başlamıştım. Bir işe koyulmadan önce hedefleri iyi belirlemenin, gereksinimleri net ortaya koymanın önemini daha sonra birçok örnekte de fark edecektim ve iş hayatımda temel bir yol gösterici prensip olarak benimseyecektim.
Dijital Dönüşüm BT’ye bırakılamayacak kadar kritik, iş birimlerine bırakılamayacak kadar tekniktir
Bugün herkes dijital dönüşümden bahsederken, benim de temasta olduğum her şirket şu veya bu şekilde bu dönüşüm yolculuğuna adım atıyor. Peki; dijital dönüşüm projeleri gerçekten de beklentileri her zaman karşılıyor mu? Dürüst olmak gerekirse, dijital dönüşüm yolculuğuna başlayan da başlamayan da pişman. Bu yazımın ana sorusuna dönecek olursak; dijital dönüşümün sahibi kimdir veya kim olmalıdır? Bu tarz dönüşümlerde işin ana sponsorunun şirket üst yönetiminin olduğu konusunda neredeyse herkes hemfikir. Ancak işin sahipliliği konusunda BT ve iş birimlerinin arasında kimi zaman çekişme kimi zaman işin tamamını diğerine paslamaya çalıştığını görüyoruz.
Aslında hepsi de geçerli, zira bana sorarsanız dijital dönüşüm BT’ye bırakılamayacak kadar kritik, iş birimlerine bırakılamayacak kadar da teknik bir konudur. Dijital dönüşüm, doğru bir yatırım olacaksa şirketi daha karlı, daha çevik ve bu zor pazar koşullarında daha rekabetçi olmasına olanak sağlamalıdır. Günümüzde halen birçok şirket dijital dönüşümü, şirketi A noktasından B noktasında taşıyan bir araç olarak görmektedir. Ancak, bugün A noktasındaysak bugünkü öngörümüz ile belirlediğimiz B noktası, yola çıktığımızda birçok değişkene bağlı olarak hedeflediğimiz zamanda başlangıçtaki konumu ile farklılık gösterebilir, zira teknoloji hızla ve sürekli değişmekte. İşte tam da bu yüzden, dönüşüm bir hedeften çok bir yolculuktur ve bu yolculukta gerçek yol göstericiler dinamizm ve çevikliktir. Bir şirketin bulunduğu A noktasını doğru tespit etme ve varmak istediği B noktasını belirleme işini en iyi iş birimi yapar gibi gözükse de tüm bu tespit ve projeksiyonları BT ortamlarında saklanan veriler ve teknolojinin sunduğu araçlardan faydalanmadan yapmak da artık giderek imkânsız, doğal olarak, BT ve iş birimlerinin eşgüdüm içerisinde çalışması ve bu süreci birlikte ele alıp yönetmesi esastır. Türkiye pazarına bakacak olursak henüz bu eşgüdümü yakalayabilen şirket sayısı oldukça azınlıkta. Ve ne yazık ki hedef, gereksinim ve beklentileri doğru tanımlamadan, dönüşümü doğrudan bir BT projesi olarak gören şirketlerin de dijital dönüşümde başarısız olması çok büyük bir olasılık dahilindedir. Hedef belirlerken, bu denli büyük bir yatırımı şirketin önümüzdeki 5 ila 10 yılını göz önünde bulundurarak planlama yapmak gerekir. İş birimi ve/veya yönetim olarak şirketimi 5-10 yılda nerede görmek istiyorum sorusunu sorduğunuzda, cevabın sadece içsel bir öngörü ile verilemeyeceğini anlamak gerekir. Çünkü, karar verebilmeniz için veriye ihtiyacınız var. Veri, artık hemen hemen her şirketin dijital sistemlerinde mevcut, ancak veriden anlam çıkarmak, hele geleceğe yönelik projeksiyon yapmak dijital dönüşümün en büyük kazanımlarından. Bu nedenle, iş birimleri ile BT ekipleri yan yana eşgüdüm içerisinde çalışmalı, yol haritası tüm paydaşlarca belirlenmeli, mutlaka üst yönetimin desteği alınmalı ve hedefler doğrultusunda da ilgili gereksinimler tanımlanmalıdır.
Dönüşüm yolculuğun birinci adımı : Gereksinim belirleme
Dijital dönüşüm yolculuğunun birinci adımı olan gereksinimleri doğru tanımlamak oldukça önemli. Ancak kanımca, ne yazık ki ülke olarak bu konuda karnemiz zayıf. Buna sebep olduğunu düşündüğüm temel birkaç neden ise şöyle;
• Gereksinim belirleme, ilgili konu/fonksiyonun tamamına hakim anahtar kullanıcılardan ziyade, ya daha az tecrübeli bir çalışana yada kimi zaman BT ekibinden o güne kadar bu konu/fonksiyon ile uğraşmış yazılımcıya bırakılmakta. Böyle bir durumda, gereksinim tanımı bütün iş birimlerinin ihtiyaçlarını kapsamaktan uzak kalmaktadır.
• Çalışma anahtar kullanıcıya bırakıldığı durumlarda ise, kimi zaman anahtar kullanıcı işinde son derece uzman ve fakat mevcut duruma odaklı, operasyonel bir yönetici olmakta, haliyle gelecek vizyonuna ve şirketin uzun vadeli hedeflerine yönelik bir bakış açısı geliştirememektedir. Böyle bir durumda, ne yazık ki işin sonunda gereksinim mevcut fonksiyonalitenin yeni bir teknolojik altyapıya taşınması olarak ortaya çıkmaktadır.
• Kimi zaman ise gereksinim belirlemede vizyoner bir yaklaşım sergilense de aşırıya kaçıldığı ve saptanan gereksinimin ne şirketin kültürüne uygun ne de mevcut yapıda şirketin kalkışabileceği bir yatırım olmadığı ortaya çıkmaktadır.
Oysa temelde olması gereken; gereksinim belirleme sürecinin şirket içerisinde iyi tanımlanabilmesi için paydaşlar, birimler ve katılımcıların bu doğrultuda belirlenmesidir. Çalışmanın başında şirket hedefleri, vizyon ve dönüşüm yolculuğundan beklenen kazanımlar en yetkili kişiler tarafından sunulmalı, herkesin katkı sağlaması için gerekli motivasyon oluşturulmalıdır. Gereksinim belirlerken tecrübe ve vizyon birlikte yürümeli, her adımda mutlaka bir denetim mekanizması kurulmalıdır.
Gereksinim belirlemede en iyi iş yöntemlerinden faydalanmak
Bu zorlu konu ile ilgili iyi haber ise şöyle; özellikle bulut bilişimin yaygınlaşması ile birçok çözüm sağlayıcı en iyi iş yöntemlerini (best practices) derleyip müşterilerine bulut altyapıları ile sunmakta ve en iyi uygulama örnekleri ile yol haritasını daha az risk ile çizmesine yardımcı olmaktadır. Bu “en iyi iş yöntemleri” asgari bir temeli oluştururken, her şirketin farklılaştığı ve/veya daha karlı ve rekabetçi olabilmek adına farklılaşmak istediği noktaları kendi belirlemesi de ayrıca önemlidir. Güçlü bir üst yönetim kadrosu doğru hedefleri belirlerken, vizyoner birim yöneticileri ve teknolojik yetkinlikleri sağlam BT ekipleri ile doğru yol haritasını çizebilirler. Paydaşlar arasındaki iletişim, eşgüdüm ve motivasyon, ayrı ayrı gözetilmeli ve yönetilmelidir. Gereksinimleri doğru tanımlamak, dönüşüm yolculuğuna başlamanın en güzel işaretidir, bir sonraki adım ise bu gereksinim doğrultusunda yola çıkmak. Yolculuğun kendisi ise birçok zorlu etaptan oluşmaktadır.
Gelecek ayki yazımda yolculuk hikayesinde görüşmek dileğiyle.
Yorum Yok