Meraklı çalışanların iş hayatındaki kritik zorlukları kolaylıkla yönetebildiğini gören pek çok kuruluş, bu yetkinliği geliştirmenin ve kullanmanın peşine düştü. Dünya genelinde iki bin yöneticiyle yapılan anketin verilerini de kapsayan araştırma ilgi çekici sonuçlar sağlıyor.
Merak, yöneticiler ve liderler tarafından daha değerli bir yetkinlik olarak kabul görmeye başladı. İşe dair memnuniyeti artırmaktan daha yenilikçi ve üretken işyerleri yaratmaya kadar günümüzde kuruluşların karşılaştığı en büyük zorluklardan bazılarına çözüm üretmek için işverenler giderek artan oranda meraklı çalışanların peşine düştü. Sonuçlar dünya genelinde yaklaşık 2.000 yöneticiyle anket yapan ve geçtiğimiz yıl boyunca Linkedln’den gelen verileri analiz eden analitik lideri SAS’ın araştırması olan SAS Curiosity@Work raporunda paylaşıldı.
Raporda merak “yeni bilgi ve deneyimler arama ve yeni olasılıkları keşfetme dürtüsü” şeklinde tanımlanıyor ve çalışanın kuruluş içindeki rolü veya seviyesi ne olursa olsun, merakın önemi vurgulanıyor. Araştırma yöneticilerin yaklaşık dörtte üçünün (yüzde 72) merakın çalışanlarda çok değerli bir özellik olduğuna inandığını, yarısından fazlasının merakın gerçek iş etkisi yarattığını (yüzde 59) ve merak duygusu yüksek çalışanların daha yüksek performans gösterdiğine kesinlikle katıldığını (yüzde 51) ortaya koyuyor.
Rapor, farklı yeteneklere yönelik artan talep karşısında merakın nasıl ivme kazandığının altını çiziyor. Linkedln verilerine göre meraka dair gönderiler, paylaşımlar ve makalelerle etkileşimde yıldan yıla yüzde 158, merakı konu alan iş ilanlarında yüzde 90 ve merakla ilgili yetkinliklerden bahsedenlerde yüzde 87 artış var.
Pandemi sonrası çalışma ortamında yöneticiler çalışanların moralini ve motivasyonunu yüksek tutmakta zorlanabiliyor. Yöneticilerin %60’ı bunu bir zorluk olarak görüyor. Yöneticilerin yarısından fazlası iyi çalışanları elde tutma (yüzde 52), çalışanların yalnızca temel iş görevlerinin ötesine geçmesini sağlama (yüzde 51) ve diğer ekipler ve departmanlarla çapraz iş birliğini sürdürme (yüzde 50) konusunda zorluklarla karşı karşıya. Bununla birlikte merakla ilişkili faydaların çoğu, bu temel iş zorluklarına doğrudan çözüm getiriyor. Ankete katılan yöneticiler merakın önde gelen faydalarını daha fazla verimlilik ve üretkenlik (yüzde 62), yaratıcı düşünce ve çözümlere yönelme (yüzde 62), daha güçlü iş birliği ve ekip çalışması (yüzde 58) ve daha fazla çalışan bağlılığı ve iş tatmini (yüzde 58) olarak sıralıyor.
SAS CIO’su Jay Upchurch şunları söylüyor:
“Araştırmamız, merakın artık sadece olsa iyi olur düşüncesinin ötesine geçtiği konusunda güçlü bir tablo çiziyor. Bu yetkinlik, şirketlerin kritik zorlukların üstesinden gelmesine ve inovasyonu teşvik etmesine yardımcı olan bir ihtiyaç haline geldi.”
Yöneticilerin çoğu, yeni çözümler geliştirirken (yüzde 62), karmaşık sorunlarla uğraşırken (yüzde 55) ve verileri analiz ederken (yüzde 52) merakın özellikle değerli olduğu konusunda hemfikir. Bu da merakı veri iç görülerini ve entegrasyonunu beslemek için önemli bir özellik haline getiriyor. Daha meraklı olduğu düşünülen yöneticiler, işverenlerinin dijital dönüşümde önemli ölçüde daha gelişmiş olduğunu belirtiyorlar (merak konusunda yüksek puan alanların yüzde 56’sı, düşük puan alanların yüzde 29’u bu fikirde). Ayrıca işlerinde özellikle müşterilerini (yüzde 58), performansı (yüzde 60) ve diğer çalışanları (yüzde 63) daha iyi anlamalarına yardımcı olacak daha fazla veri kaynağı kullanıyorlar.
Yöneticiler, işletmelerinin önümüzdeki üç yıl içinde başarılı olmak isteyen kuruluşlarının yapay zeka (yüzde 63) ve veri analizi (yüzde 60) alanlarında teknik uzmanlığın yanı sıra, yaratıcı düşünme ve problem çözme (yüzde 59) gibi kişisel özelliklere sahip çalışanlara ihtiyacı olduğunu söylüyor. Ancak yöneticiler, departmanlarının başarılı olması için gerekli olan gerekli teknik becerilerin (yüzde 65) ve kişisel özelliklerin (yüzde 60) birleşimine sahip yeni çalışanlar bulmakta zorlandıklarını da ifade ediyor.
Yöneticiler merak konusunda dört gruba ayrılıyor
Rapor ankete katılan yöneticileri merak konusunda dört gruba ayırıyor:
– Yüksek Meraklı İş Birliğine Açık Olanlar (yüzde 35): Değer odaklı iş birliği ve ekip çalışması odaklı, dur durak bilmeden cevapların peşinde, merakın gelişmiş performans ve iş tatminine yol açtığına inanıyor.
– Esnekliğe Dayalı Fikir Arayanlar (yüzde 26): Zorlukları kucaklıyor ve başkalarının görüşlerine değer veriyor. Merakın belirsizlik zamanlarında esnekliğe ve uyuma yol açtığına inanıyor, ancak merakın daha fazla verimlilik ve üretkenliğe yol açtığına inanmıyor.
– Üretkenlik Odaklı Liderler (yüzde 24): Merakın verimliliğe ve üretkenliğe yardımcı olduğuna ve aynı zamanda daha güçlü iş birliği ve ekip çalışmasına yol açtığına inanmakla birlikte, kapsayıcılığı ve düşünce çeşitliliğini teşvik ettiğine inanmaya daha az eğilimli.
– Merak Karşıtı Liderler (yüzde 16): Merakın performansa herhangi bir değer kattığına inanmıyor.
Pek çok kuruluş, merakı harekete geçirmeme ve kullanamama nedeniyle geride kalma riskiyle karşı karşıya
İş yerinde merakın değeri giderek daha fazla anlaşılsa da meraklı çalışanların gücünden etkin bir şekilde faydalanabilecek kuruluşların açık bir rekabet avantajı elde etme konusunda hala alması gereken yol var. Bununla birlikte her yönetici, merakın özünde taşıdığı değer konusunda tutarlı bir şekilde hemfikir değil ve birçok kuruluş, günlük operasyonlarında merakı etkin bir şekilde teşvik etmede ve merak yeteneğinden yararlanmada zorlanıyor.
Ankete katılan yöneticilerin çoğu merakın değerli olduğuna inanırken, birçoğu bu beceriyi teşvik etme konusunda zorluklarla karşı karşıya. Yöneticilerin yarıya yakını işe başvuranlarda (yüzde 47) ve kendi ekiplerinde (yüzde 42) merakı belirlemek için kendilerini az donanımlı ya da donanımsız hissettiklerini itiraf ediyor. Yöneticiler bu özelliği tanımlamak için donanımlı olduklarını hissetseler bile, çoğu kişi doğal olarak bu duyguya sahip olmayan (yüzde 47) çalışanlarda merakı geliştirmenin zor olduğunu ve merakla iş performansı (yüzde 47) ve iş etkisi (yüzde 43) arasında bağlantı kurmakta zorlandıklarını söylüyor. Bu bulgular, merakın algılanan faydalarıyla kuruluşların bu beceriyi çalışanlar arasında kullanma potansiyeli arasındaki kopukluğu da vurguluyor.
Bu zorlukları azaltmanın bir yolu da merak konusunda yüksek puan alan kuruluşlara ve yöneticilere bakmaktan geçiyor. Merakı benimseyen organizasyonlar ve yöneticiler şirket eğitimi ve gelişimi (yüzde 79), çalışan performans incelemeleri (yüzde 76), terfi (yüzde 74) ve işe alım (yüzde 74) kriterleri ve kurumsal misyon, vizyon ve değerler (yüzde 70) dahil olmak üzere genellikle merakı kurum genelinde teşvik ediyor. Bu yöneticiler ayrıca kendi ekiplerinde bu değerli özelliği daha da teşvik etmek için çeşitli yöntemler kullanıyorlar. Bunlar arasında performans değerlendirmelerinde merakı ödüllendirmek (yüzde 71), tutku duydukları projeleri keşfetmek için çalışma süresinin kullanılmasına izin vermek (yüzde 60), bire bir koçluk veya mentörlük (yüzde 59) ve merak gösteren çalışanları alenen takdir etmek (yüzde 69) yer alıyor.
